Hoe komt het dat een extra inspanning door de verkoopafdeling kan leiden tot een plotse daling van de omzet? Het voorbeeld wordt in het boek 'Systeemdenken. Ontdekken van onze organisatiepatronen' naar voor geschoven om het denken over systemen uit te leggen. Systemen, dat zijn complexe gehelen van op elkaar inwerkende mensen, organisaties, gedragingen en attitudes. In nogal wat organisaties loopt het daarbij mis, omdat mensen die erin werken, dat grotere geheel niet zien en elk probleem behandelen volgens een beproefd recept. Dat recept werkt, telkens opnieuw, maar niemand stelt zich de vraag waarom het probleem telkens weer opdoemt en soms ook erger wordt. In het voorbeeld bleek dat het bedrijf op een gegeven moment werden geconfronteerd door een kleine terugval in de verkoop, die net zo goed tijdelijk kon zijn. De verkopers echter reageerden erop door op zoek te gaan naar nieuwe klanten. Het werkte: de verkoop bleef op peil, voor eventjes toch. Want plots volgde een veel diepere dip in de verkoop. Aanvankelijk bleef het management maar focussen op de verkoopafdeling, want daar moest het gebeuren. Na een grondige systeemanalyse bleek echter dat de verkopers, om nieuwe klanten binnen te halen, gebruik maakten van speciale aanbiedingen, straffe prijzen en snellere leveringstijden, kortom extra service. Precies hier knelde het schoentje, vooral bij de bestaande klanten. De service- en bestelafdeling kon het tempo en de complexiteit van wat de verkopers verkochten, niet volgen, waardoor bestaande klanten afhaakten. Een oplossing voor het probleem was dus niet het hertrainen van het verkoopteam - dat deed zijn werk - maar wel het versterken van de leveringsafdeling om de speciale wensen van nieuwe klanten aan te kunnen.

Op de omslag van het boek 'Systeemdenken' is The Wave te zien, een indrukwekkende rotsformatie nabij Navajo Indian Reservation in Arizona (VS). De horizontale lijnenpatronen in de oranjebruine rotsen wijzen duidelijk op de eeuwenoude erosie door wind en water. Vreemd genoeg is het vooral onderaan dat de steenmassa die patronen vertoont, niet op de top die van ver te zien moet zijn. En precies om de die onderste patronen gaat het bij systeemdenken.
En zo komen de auteurs tot de ijsbergmetafoor. De top die zichtbaar is, valt vaak samen met gebeurtenissen, waarop mensen reageren, en trends en patronen, waarop ze hoogstens anticiperen door te plannen. Systeemdenken is echter de exploratie van verborgen structuren die onder het wateroppervlak liggen. Mensen moeten zich de vraag stellen waarom bepaalde of bepaalde aannames om een probleem op te lossen nog wel kloppen, enzovoort. Dat vraagt misschien wel een wijziging van de structuur, de manier van werken of zelfs een verandering het mentale model of bedrijfscultuur.

Systeemdenken is een belangrijk boek omdat het managers en ondernemers een inzicht biedt in hoe ze een organisatie moeten leiden. Leiderschap gaat volgens de auteurs over 'het analyseren van situaties, ook lokaal, op je eigen plek, over het nadenken over de onderzijde van de ijsberg en over het vormgeven van je eigen omgeving.'
'Veel getalenteerde leiders hebben een rijke, sterk systeemgerichte intuïtie, maar zij kunnen deze vaak niet aan anderen uitleggen.' Het boek, ook al is het soms een tikkektje abstract geschreven, slaagt er alleszins wel in om systeemdenken helder en praktisch haalbaar voor te stellen.